PRESENTACIÓN

Uma apresentação

Meu nome é Diego Garciacelay e sou o fundador da Primate.

Quando alguém me pergunta o que o Primate faz, a resposta mais simples geralmente é que implementamos o Odoo. É uma resposta correta, mas percebi há algum tempo que não é suficiente.

Ao longo dos anos, descobri que a implementação de um ERP é apenas uma das ferramentas que usamos para tentar alcançar algo muito maior. O que realmente me entusiasma não é o software. Nem a tecnologia.

O que me apaixona é construir empresas melhores.

Empresas onde as pessoas podem trabalhar melhor, tomar melhores decisões, desenvolver melhores produtos e, como resultado, ter uma melhor qualidade de vida.

Não cheguei a essa conclusão no dia em que fundei a Primate. Descobri-a ao longo dos anos, por meio de sucessos, erros, conversas e muitas perguntas. E provavelmente continuará a mudar por muitos anos mais.

Este documento tenta capturar esse momento ao longo do caminho.

Não pretende explicar como uma empresa deve operar. Nem tenta convencer ninguém de que existe apenas uma maneira correta de construir uma organização.

Tente apenas responder a uma pergunta.

Que tipo de empresa estamos tentando construir?

E, talvez ainda mais importante, por que queremos construí-lo dessa maneira?

ANTES DE COMEÇARMOS

Uma autocrítica necessária

Gostaria de começar com uma autocrítica.

Durante muito tempo acreditei que uma empresa se construía tomando boas decisões.

Hoje acredito que uma empresa também se constrói ajudando os outros a entenderem por que essas decisões existem.

Durante anos, muitas decisões pareciam derivar da intuição ou da preferência pessoal. Aqueles que trabalhavam comigo conheciam algumas das minhas ideias, outras intuíam, e muitas simplesmente permaneciam na minha cabeça.

Presumi que a cultura fosse transmitida através da coexistência.

Hoje, acho que não é suficiente.

Se uma empresa depende de pessoas interpretando o que seu fundador pensa, na verdade ela ainda está dependendo demais do fundador.

Olhando para trás, acho que essa foi uma das minhas maiores falhas com a Primate. Não por falta de tentativa, mas porque nunca encontrei tempo — ou talvez nunca tenha entendido a importância — de parar e escrever que tipo de empresa eu queria construir.

Este documento tenta começar a corrigir esse erro.

 

Não porque eu ache que encontrei as respostas. Muito pelo contrário. Hoje, sinto que ainda estou aprendendo a ser um empreendedor. A Primate também ainda está aprendendo a se tornar a empresa que deseja ser.

Portanto, este documento não pretende ser um manual imutável. Espero que ele mude. Espero que ele evolua. E, acima de tudo, espero que deixe de ser "meu" documento e se torne um documento para todos que constroem o Primate.

Não quero que as pessoas aprendam a implementar as minhas decisões. Gostaria que aprendêssemos juntos a tomar decisões melhores.

Também não espero que todos compartilhem exatamente dessa visão. Gostaria que a compreendessem, a questionassem, a enriquecessem e participassem de seu desenvolvimento.

Acredito firmemente que as melhores empresas não são aquelas em que o fundador está sempre certo. São aquelas onde as melhores ideias encontram espaço para emergir, independentemente de quem as originou.

Se este documento puder gerar conversas, perguntas e melhores decisões, provavelmente terá cumprido seu objetivo muito melhor do que se simplesmente nos levasse a um consenso.

CAPÍTULO 1

Por que a Primate existe?

Levei vários anos para responder a esta pergunta.

Quando fundei a Primate, provavelmente teria respondido que queria construir uma empresa dedicada à implementação do Odoo. Seria uma resposta lógica. Afinal, era o que fazíamos todos os dias.

Com o tempo, entendi que essa resposta descrevia nossa atividade, mas não nosso propósito.

Implementar o Odoo nunca foi o objetivo. Sempre foi o meio.

Hoje, acredito que a Primate existe para ajudar a construir empresas melhores. E quando falo de empresas melhores, não me refiro apenas a empresas mais lucrativas, maiores ou mais eficientes. Essas coisas são importantes e necessárias. Uma empresa que não gera resultados dificilmente consegue se sustentar ao longo do tempo.

Mas acredito que uma empresa verdadeiramente bem-sucedida é aquela que gera resultados financeiros e, ao mesmo tempo, melhora a vida daqueles que a constroem todos os dias. Isso significa organizações onde as pessoas trabalham melhor, tomam decisões melhores, dependem menos de indivíduos e mais de processos, e onde a tecnologia deixa de ser um problema e se torna uma ferramenta.

Esse princípio também se aplica a nós. Não faria sentido ajudar nossos clientes a construir empresas melhores se, para isso, estivéssemos construindo uma empresa pior dentro da Primate.

Quando falamos de qualidade de vida, não estamos falando apenas de nós que trabalhamos na Primate. Estamos falando também dos nossos clientes. E de todas as pessoas que trabalham nas organizações que confiam em nós, porque, de uma forma ou de outra, elas também fazem parte do impacto que buscamos gerar.

Não acredito que uma implementação bem-sucedida termine quando um sistema entra em produção. Acredito que ela termina quando as pessoas estão trabalhando melhor por causa dela.

O tempo como forma de respeito

Existe uma ideia que permeia praticamente todas as decisões que tomamos na Primate. Uma ideia que, à primeira vista, pode parecer insignificante, mas que, com o tempo, aprendi a considerar um dos nossos princípios mais importantes.

Tempo.

Desenvolvemos produtos. Investimos em inteligência artificial. Automatizamos processos. Documentamos. Buscamos metodologias reutilizáveis. Tentamos padronizar implementações. São iniciativas muito diferentes, mas quanto mais penso nisso, mais me convenço de que todas perseguem o mesmo objetivo: respeitar o tempo das pessoas.

Cada tarefa repetitiva que automatizamos economiza o tempo de alguém. Cada documento bem escrito evita que outra pessoa tenha que repetir o mesmo processo. Cada melhoria de produto evita a necessidade de desenvolver novamente a mesma solução. Cada processo melhor projetado reduz erros e frustrações.

Acredito que respeitar o tempo de uma pessoa é uma das formas mais concretas de demonstrar respeito por ela.

A tecnologia como ferramenta

Trabalhamos com tecnologia todos os dias. Mas eu gostaria que nunca esquecêssemos que a tecnologia é apenas uma ferramenta.

Não usamos inteligência artificial porque está na moda. Não implementamos o Odoo porque gostamos do software. Não automatizamos processos para demonstrar conhecimento técnico.

Fazemos tudo isso porque acreditamos que pode melhorar a vida das pessoas.

Essa distinção parece simples, mas muda completamente a forma como as decisões são tomadas. Uma empresa que trata a tecnologia como um fim em si mesma tende a superdimensioná-la, complicá-la demais e perder de vista o usuário. Uma empresa que a entende como um meio tende a simplificar, questionar antes de construir e medir o sucesso pelo impacto real que gera.

A tecnologia nunca deve ser um fim em si mesma. Ela deve sempre ser o meio.

CAPÍTULO 2

Como pensamos

Com o tempo, entendi que as empresas não são construídas apenas com boas pessoas, bons produtos ou boas oportunidades.

Elas são construídas, acima de tudo, sobre uma forma de pensar compartilhada.

As estratégias mudam. Os mercados mudam. Os produtos evoluem. As pessoas também. Mas a forma como uma organização analisa os problemas, toma decisões e aprende com os seus erros acaba por definir a sua identidade muito mais do que qualquer plano estratégico.

Este capítulo não tem como objetivo estabelecer regras. Seu objetivo é explicar alguns princípios que, pelo menos por enquanto, tento usar ao pensar sobre Primatas.

Perguntas antes das respostas

Sempre me impressionou o fato de que a maioria das organizações recompensa aqueles que têm respostas rápidas.

Ao longo dos anos, descobri que muitas vezes as melhores decisões surgem de uma boa pergunta. Por que estamos fazendo isso dessa maneira? Que problema estamos realmente tentando resolver? Existe uma maneira mais simples? Estamos agregando valor ou apenas aumentando o trabalho?

Eu tento me cercar de pessoas fazendo perguntas. Não porque questionar seja um fim em si mesmo, mas porque as perguntas nos obrigam a pensar. E pensar antes de agir é uma das responsabilidades mais importantes que temos.

Construa antes de resolver

Resolver um problema gera valor. Resolvê-lo de uma forma que facilite a resolução do próximo gera ainda mais valor.

Todo projeto deve deixar um legado que vai além da simples solução para o problema do cliente. Deve deixar conhecimento. Documentação. Código reutilizável. Uma metodologia melhor. Automação. Uma melhoria no produto. Se cada projeto nos obriga a começar do zero, nosso crescimento será muito mais lento do que poderia ser.

Essa ideia parece razoável, mas é difícil de sustentar na prática. A urgência do cliente e a pressão do projeto sempre criam incentivos para resolver problemas rapidamente e seguir em frente. Por isso, é necessária uma decisão consciente e repetida: investir mesmo que não vejamos um retorno imediato.

Intuição como ponto de partida, não como argumento.

Acredito profundamente em dados. Mas também aprendi que muitas decisões importantes são tomadas antes de haver dados suficientes para justificá-las. Frequentemente, elas surgem de uma observação, uma conversa ou uma intuição.

Não acho que isso deva substituir as evidências. Acho que deve ser transformado em uma hipótese. Se funcionar, aprendemos. Se não funcionar, aprendemos isso também.

O importante é não transformar a intuição em dogma. A intuição que não é testada deixa de ser um sinal e se torna um viés.

Procuro não me apaixonar pelas minhas próprias ideias. Procuro me apaixonar pelas lições que elas ensinam.

Aprendizagem como organização

As pessoas aprendem. A parte difícil é fazer com que a empresa aprenda.

Uma organização aprende quando o conhecimento deixa de depender de uma única pessoa. Quando os erros são documentados. Quando uma melhoria feita para um cliente também beneficia clientes subsequentes. Quando compartilhar o que sabemos deixa de ser um ato voluntário e se torna parte integrante de como trabalhamos.

Gostaria que a Primate fosse uma empresa que aprende mais rápido que seus concorrentes. Não porque tenhamos mais talento, mas porque transformamos cada experiência em conhecimento coletivo.

A confiança como fundamento

Acredito que as melhores organizações operam com base na confiança, não no controle.

A confiança permite autonomia. Permite debates honestos. Permite admitir erros sem medo. Permite pedir ajuda quando precisamos.

Mas a confiança também exige responsabilidade. Cumprir a palavra. Comunicar-se prontamente. Assumir a responsabilidade pelos próprios erros. Tratar com respeito aqueles que pensam diferente.

A autonomia é uma consequência da confiança. E a confiança se constrói muito mais lentamente do que se perde. É por isso que eu gostaria que sempre a valorizássemos como um dos ativos mais preciosos da Primate.

Pense a longo prazo

Muitas decisões que parecem boas a curto prazo acabam sendo más decisões quando analisadas com uma perspectiva de alguns anos.

Por isso, tento me fazer uma pergunta sempre que uma decisão importante surge.

Isso constrói a empresa que queremos ter daqui a dez anos?

Nem sempre tenho a resposta. Mas a pergunta me ajuda a distinguir entre decisões que otimizam o momento e decisões que constroem algo duradouro.

Porque acredito que, no fim das contas, não estamos apenas executando projetos. Estamos construindo uma empresa.

CAPÍTULO 3

Como tomamos decisões

Uma das coisas mais difíceis para mim como empreendedor é aprender que uma empresa não se constrói apenas tomando boas decisões. Ela se constrói tomando decisões de forma consistente.

Isso significa que duas pessoas diferentes, diante do mesmo problema, devem ser capazes de chegar a conclusões semelhantes, não porque pensem da mesma forma, mas porque utilizam critérios semelhantes para analisar a situação.

Esse é um dos principais objetivos deste documento. Não espero que todos tomem as mesmas decisões que eu tomaria. Gostaria, no entanto, que compreendessem a perspectiva a partir da qual as estou tomando.

A estratégia é construída diariamente.

Costumamos falar de estratégia como se fosse um documento que se escreve uma vez por ano. Eu não vejo dessa forma.

A estratégia é construída todos os dias. Em cada projeto que aceitamos. Em cada desenvolvimento que decidimos empreender. Em cada contratação. Em cada melhoria que implementamos. Em cada oportunidade que deixamos escapar.

Tudo isso também é estratégia. E cada uma dessas decisões, por menor que pareça, ajuda a definir o tipo de empresa que somos.

Nem toda oportunidade é uma boa oportunidade.

À medida que uma empresa cresce, surgem cada vez mais oportunidades. O desafio deixa de ser encontrar um emprego e passa a ser escolher o emprego certo.

Uma oportunidade pode ser lucrativa e, ao mesmo tempo, nos afastar da empresa que queremos construir. É por isso que procuro me fazer algumas perguntas antes de seguir em frente:

Isso nos aproxima da empresa que queremos ser?

Isso gera conhecimento reutilizável?

Isso fortalece algum de nossos produtos ou metodologias?

Isso torna o cliente mais independente?

Você está construindo algo que ainda terá valor daqui a alguns anos?

 

Não espero que todas as respostas sejam sim. Mas acredito que essas perguntas nos ajudam a olhar um pouco além do próximo projeto e nos lembram que estamos construindo algo que deve perdurar.

Uma empresa antes de um projeto

Toda decisão importante deve responder a uma pergunta muito simples.

Estamos otimizando o projeto ou estamos construindo a empresa?

Muitas vezes, essas duas coisas coincidem. Outras vezes, não. Quando não coincidem, tento lembrar que os projetos têm um fim. O ideal é que a empresa continue a crescer por muitos anos.

E essa diferença muda completamente a forma como as decisões são tomadas.

CAPÍTULO 4

Como entendemos o sucesso

Durante muito tempo, acreditei que o sucesso de uma empresa podia ser medido observando alguns indicadores bastante tradicionais: Receita, Lucratividade, Número de clientes, Número de funcionários.

Ao longo dos anos, comecei a sentir que esses indicadores eram importantes, mas insuficientes. Não porque tivessem deixado de importar, mas porque não respondiam à pergunta que mais me interessava.

Estamos construindo uma empresa da qual vale a pena fazer parte?

Acredito que o sucesso financeiro é essencial. Uma empresa que não é lucrativa dificilmente consegue se sustentar ao longo do tempo, investir, crescer ou causar impacto. Mas também acredito que uma empresa pode ser lucrativa e ainda assim falhar no que realmente importa.

Por isso, gostaria que o sucesso na Primate tivesse várias dimensões.

Um cliente bem-sucedido

Um cliente bem-sucedido não é apenas um cliente que usa o Odoo corretamente.

É uma organização que funciona melhor graças ao trabalho que fizemos juntos. Ela toma decisões melhores. Depende menos das pessoas e mais dos seus processos. Encontra informações com mais facilidade. Perde menos tempo. Ganha autonomia.

Gostaria que nossos clientes sentissem que, após trabalharem conosco, eles não têm apenas um sistema melhor, mas sim uma empresa melhor.

Um projeto bem-sucedido

Entregar um projeto no prazo é importante. Fazê-lo dentro do orçamento também é.

Mas acredito que um projeto verdadeiramente bem-sucedido deixa muito mais do que isso. Deixa uma relação de confiança. Deixa lições aprendidas. Deixa melhorias para nossos produtos. Deixa metodologias melhores. Deixa documentação.

Todo projeto deve beneficiar o cliente. Mas também deve beneficiar a Primate. Se terminarmos um projeto exatamente como o começamos, desperdiçamos uma enorme oportunidade de crescimento.

Uma pessoa bem-sucedida

Eu nunca gostei de associar comprometimento com o número de horas trabalhadas.

Acredito que uma pessoa gera muito mais valor quando pensa, propõe, constrói e ajuda a melhorar a organização do que quando simplesmente se mantém ocupada. Não quero que trabalhar mais horas seja um motivo para reconhecimento. Quero que gerar mais valor seja o motivo. E, se possível, que isso aconteça ganhando qualidade de vida em vez de perdê-la.

Uma empresa de sucesso

Se um dia a receita da Primate for dez vezes maior do que é hoje, mas para alcançar isso as pessoas viverem com mais estresse, tiverem menos tempo para suas famílias e gostarem menos do trabalho, sinceramente sentirei que algo deu errado.

Minha aspiração é diferente. Quero que a Primate cresça. Que desenvolva produtos. Que alcance novos mercados. Que incorpore novas tecnologias. Que gere melhores resultados. Mas quero que esse crescimento aconteça melhorando a vida das pessoas que fazem parte desse processo.

Sei que encontrar esse equilíbrio nem sempre é fácil. Há momentos de esforço, de pressão, de projetos que exigem mais do que o esperado. Mas a diferença está em saber se isso é a exceção ou a regra. Em saber se o estresse é temporário ou permanente. Em saber se as pessoas sentem que o crescimento da empresa também é o seu próprio crescimento, ou se estão caminhando em direções opostas.

É isso que vale a pena buscar.

CAPÍTULO 5

A empresa que construímos juntos

Durante muito tempo acreditei que construir uma empresa era quase exclusivamente responsabilidade do fundador.

Com o tempo, mudei de ideia.

Hoje, acredito que um fundador pode iniciar uma empresa, definir uma direção e ajudar a moldar uma forma de pensar. Mas uma empresa começa a existir de verdade quando deixa de depender de uma única pessoa.

Não quero que a Primate seja uma empresa onde as melhores decisões só sejam tomadas quando estou presente. Não quero que as pessoas esperem pela minha opinião para avançar. E certamente não quero me tornar o gargalo da organização.

Gostaria que Primate fosse capaz de tomar boas decisões mesmo quando eu não estivesse por perto. E acredito que isso só acontece quando as pessoas compartilham uma forma de pensar, e não quando simplesmente recebem instruções.

É por isso que este documento existe. Não para ditar políticas, mas para tentar explicar o raciocínio por trás de muitas decisões. Se alguém entender como pensamos, provavelmente chegará a uma conclusão diferente da minha e ainda tomará uma boa decisão. E isso me parece muito mais valioso do que simplesmente fazer o que outra pessoa disse.

A construção não depende da posição.

Durante muitos anos, ouvi pessoas falarem sobre liderança como se fosse simplesmente uma consequência de ocupar uma determinada posição em um organograma. Nunca me senti totalmente confortável com essa ideia.

Acredito que uma pessoa não lidera simplesmente porque tem pessoas subordinadas a ela. Ela lidera quando contribui para o aprimoramento da organização.

Cada vez que alguém encontra uma maneira melhor de realizar um processo, documenta o aprendizado, desenvolve uma ferramenta que evita trabalho repetitivo, compartilha conhecimento, questiona uma decisão com respeito e argumentos, ou ajuda outra pessoa a crescer, essa pessoa está construindo a Primate.

Para mim, construir também significa liderar. Todos nós temos o potencial para liderar. Todos nós temos o potencial para construir. E todos nós temos a responsabilidade de fazê-lo.

O que esperamos de nós mesmos?

Não espero que todos tenham as mesmas habilidades ou trabalhem da mesma maneira. Nem mesmo espero que todos compartilhem exatamente a minha forma de pensar.

O que eu gostaria é que compartilhássemos alguns princípios sobre como queremos trabalhar. Não acordos técnicos, mas sim acordos culturais.

Valorizo ​​a curiosidade. Pessoas que investigam, testam, experimentam e tentam compreender o problema antes de pedir uma resposta. Não porque pedir ajuda seja errado — pelo contrário, pedir ajuda é uma qualidade —, mas porque uma organização curiosa aprende muito mais rápido do que uma onde todas as respostas vêm sempre das mesmas fontes.

Acredito na partilha de conhecimento. O conhecimento gera muito mais valor quando deixa de ser domínio exclusivo de uma só pessoa. Cada vez que alguém aprende algo importante e partilha, toda a empresa cresce. Gostaria de ver esta partilha de conhecimento deixar de ser vista como uma ajuda ocasional e passar a ser entendida como parte integrante do trabalho.

A documentação é importante para mim. Não porque eu goste de documentos, mas porque quero evitar que outras pessoas tenham que passar pelo mesmo processo. Uma boa documentação não apenas economiza tempo, mas também reduz erros, promove a independência e facilita o aprendizado.

Prezo o respeito ao tempo alheio. Quando chegamos preparados para uma reunião, quando escrevemos uma mensagem clara, quando documentamos uma solução, estamos demonstrando respeito. Muitas vezes subestimamos o impacto dessas pequenas ações. No entanto, com o tempo, elas acabam definindo a qualidade de uma organização.

E eu me importo em aprender com os erros. Não espero que nunca cometamos erros. Espero que cada erro nos ofereça uma lição. Que cada problema nos force a aprimorar um processo. Se o único resultado de um erro for frustração, desperdiçamos uma grande oportunidade. Mas se o erro gerar conhecimento, então também gerará valor.

A cultura é construída por meio de comportamentos.

É fácil escrever princípios. É muito mais difícil viver de acordo com eles.

Não tenho interesse em que este documento se torne algo que citamos em reuniões e depois esquecemos quando surgem assuntos urgentes. Tenho interesse em que essas ideias se reflitam gradualmente na nossa forma de trabalhar.

Está na forma como respondemos a uma mensagem. Na forma como abordamos uma reunião. Na forma como damos feedback. Na forma como tratamos um cliente. Na forma como argumentamos quando temos opiniões diferentes.

Porque a cultura nunca acaba sendo o que um documento diz que é. Ela acaba sendo o que as pessoas fazem todos os dias.

E, no fim das contas, é isso que realmente estamos tentando construir.

EPÍLOGO

Um convite

Se você chegou até esta página, agradeço por dedicar seu tempo à leitura deste documento.

Não sei se daqui a cinco anos ainda pensarei exatamente da mesma forma que penso hoje. Aliás, espero que não. Isso seria um sinal de que parei de aprender.

Também não espero que todos que lerem essas páginas concordem com todas as ideias apresentadas aqui. Esse nunca foi o objetivo.

Minha intenção era muito mais simples. Tentar expressar em palavras a empresa que gostaria de construir. Não para que outros a copiassem, mas para que pudéssemos discuti-la, questioná-la, aprimorá-la e, com sorte, construí-la juntos.

Acredito firmemente que as melhores organizações não são aquelas onde todos pensam da mesma forma. São aquelas onde as pessoas compartilham um propósito, confiam umas nas outras e são capazes de debater respeitosamente para chegar a decisões melhores.

Se este documento conseguir iniciar essas conversas, terá alcançado muito mais do que eu imaginava quando comecei a escrevê-lo.

 

Porque, no fim das contas, o Primate não será construído graças a este documento.

Será construído graças às decisões que tomarmos após a leitura.

E espero que, daqui a alguns anos, possamos olhar para trás e descobrir que muitas dessas páginas já não representam exatamente quem somos. Não porque estivessem erradas, mas porque teremos continuado a crescer.

Construir uma empresa é um processo.

E, pelo menos para mim, esse processo nunca termina.