PRESENTACIÓN

Una presentación

Mi nombre es Diego Garciacelay y soy el fundador de Primate.

Cuando alguien me pregunta a qué se dedica Primate, la respuesta más sencilla suele ser que implementamos Odoo. Es una respuesta correcta, pero hace tiempo entendí que no es suficiente.

Con los años descubrí que implementar un ERP es solamente una de las herramientas que utilizamos para intentar lograr algo mucho más importante. Lo que realmente me apasiona no es el software. Tampoco la tecnología.

Lo que me apasiona es construir empresas mejores.

Empresas donde las personas puedan trabajar mejor, tomar mejores decisiones, desarrollar mejores productos y, como consecuencia de todo eso, tener una mejor calidad de vida.

No llegué a esa conclusión el día que fundé Primate. La fui descubriendo con los años, a través de aciertos, errores, conversaciones y muchas preguntas. Y probablemente siga cambiando durante muchos años más.

Este documento intenta capturar ese momento del camino.

No pretende explicar cómo debería funcionar una empresa. Tampoco intenta convencer a nadie de que exista una única forma correcta de construir una organización.

Simplemente intenta responder una pregunta.

¿Qué empresa estamos intentando construir?

Y, quizás más importante todavía, ¿por qué queremos construirla de esa manera?

ANTES DE EMPEZAR

Una autocrítica necesaria

Quiero comenzar con una autocrítica.

Durante mucho tiempo pensé que una empresa se construía tomando buenas decisiones.

Hoy creo que una empresa también se construye ayudando a que los demás entiendan por qué esas decisiones existen.

Durante años muchas decisiones parecían surgir de la intuición o de una preferencia personal. Quienes trabajaban conmigo conocían algunas de mis ideas, otras las intuían y muchas simplemente quedaban en mi cabeza.

Yo asumía que la cultura se transmitía por convivencia.

Hoy creo que no alcanza.

Si una empresa depende de que las personas interpreten lo que su fundador piensa, en realidad sigue dependiendo demasiado del fundador.

Mirando hacia atrás, creo que esa fue una de mis principales deudas con Primate. No por falta de intención. Sino porque nunca encontré el tiempo —o quizás nunca entendí la importancia— de detenerme a escribir qué empresa quería construir.

Este documento intenta empezar a corregir ese error.

 

No porque considere que encontré las respuestas. Todo lo contrario. Hoy siento que sigo aprendiendo a ser empresario. Primate también sigue aprendiendo a ser la empresa que quiere llegar a ser.

Por eso este documento no pretende convertirse en un manual inmodificable. Espero que cambie. Espero que evolucione. Y, sobre todo, espero que deje de ser "mi" documento para convertirse en un documento de todos los que construimos Primate.

No quiero que las personas aprendan a ejecutar mis decisiones. Me gustaría que aprendamos juntos a construir mejores decisiones.

Tampoco espero que todos compartan exactamente esta visión. Me gustaría que la entiendan, la cuestionen, la enriquezcan y participen de su construcción.

Creo profundamente que las mejores empresas no son aquellas donde el fundador tiene siempre razón. Son aquellas donde las mejores ideas encuentran espacio para aparecer, sin importar de quién provengan.

Si este documento logra generar conversaciones, preguntas y mejores decisiones, probablemente haya cumplido mucho mejor su objetivo que si simplemente consigue que todos estemos de acuerdo.

CAPÍTULO 1

¿Por qué existe Primate?

Responder a esta pregunta me llevó varios años.

Cuando fundé Primate, probablemente hubiera respondido que quería construir una empresa dedicada a implementar Odoo. Era una respuesta lógica. Después de todo, eso era lo que hacíamos todos los días.

Con el tiempo entendí que esa respuesta describía nuestra actividad, pero no nuestro propósito.

Implementar Odoo nunca fue el objetivo. Siempre fue el medio.

Hoy creo que Primate existe para ayudar a construir mejores empresas. Y cuando hablo de mejores empresas, no me refiero únicamente a empresas más rentables, más grandes o más eficientes. Esas cosas son importantes y necesarias. Una empresa que no genera resultados difícilmente pueda sostenerse en el tiempo.

Pero creo que una empresa verdaderamente exitosa es aquella que consigue generar resultados económicos mientras mejora la vida de quienes la construyen todos los días. Eso significa organizaciones donde las personas trabajan mejor, toman mejores decisiones, dependen menos de los individuos y más de sus procesos, y donde la tecnología deja de ser un problema para convertirse en una herramienta.

Ese principio aplica también para nosotros. No tendría sentido ayudar a nuestros clientes a construir mejores empresas si, para lograrlo, construyéramos una peor dentro de Primate.

Cuando hablamos de calidad de vida no hablamos únicamente de quienes trabajamos en Primate. Hablamos también de nuestros clientes. Y de todas las personas que trabajan en las organizaciones que confían en nosotros, porque de una forma u otra también forman parte del impacto que buscamos generar.

No creo que una implementación exitosa termine cuando un sistema entra en producción. Creo que termina cuando las personas trabajan mejor gracias a él.

El tiempo como una forma de respeto

Hay una idea que atraviesa prácticamente todas las decisiones que tomamos en Primate. Una idea que, a simple vista, puede parecer menor pero que, con el tiempo, aprendí a considerar uno de los principios más importantes que tenemos.

El tiempo.

Desarrollamos productos. Invertimos en inteligencia artificial. Automatizamos procesos. Documentamos. Buscamos metodologías reutilizables. Intentamos estandarizar implementaciones. Son iniciativas muy distintas entre sí, pero cuanto más lo pienso, más convencido estoy de que todas persiguen el mismo objetivo: respetar el tiempo de las personas.

Cada tarea repetitiva que logramos automatizar representa tiempo que alguien recupera. Cada documento bien escrito evita que otra persona tenga que recorrer nuevamente el mismo camino. Cada mejora en un producto evita volver a desarrollar la misma solución. Cada proceso mejor diseñado reduce errores y frustraciones.

Creo que respetar el tiempo de una persona es una de las formas más concretas de respetar a esa persona.

La tecnología como herramienta

Trabajamos todos los días con tecnología. Pero me gustaría que nunca olvidáramos que la tecnología es solamente una herramienta.

No hacemos inteligencia artificial porque esté de moda. No implementamos Odoo porque nos guste el software. No automatizamos procesos para demostrar capacidad técnica.

Hacemos todo eso porque creemos que puede mejorar la vida de las personas.

Esa distinción parece simple, pero cambia completamente la forma de tomar decisiones. Una empresa que trabaja con la tecnología como fin tiende a sobre-ingenierar, a complejizar y a perder de vista al usuario. Una empresa que la entiende como medio tiende a simplificar, a preguntar antes de construir y a medir el éxito por el impacto real que genera.

La tecnología nunca debería ser el fin. Siempre debería ser el medio.

CAPÍTULO 2

Cómo pensamos

Con el tiempo entendí que las empresas no se construyen solamente con buenas personas, buenos productos o buenas oportunidades.

Se construyen, sobre todo, con una forma compartida de pensar.

Las estrategias cambian. Los mercados cambian. Los productos evolucionan. Las personas también. Pero la forma en que una organización analiza los problemas, toma decisiones y aprende de sus errores termina definiendo su identidad mucho más que cualquier plan estratégico.

Este capítulo no pretende establecer reglas. Pretende explicar algunos principios que, al menos hoy, intento utilizar para pensar Primate.

Las preguntas antes que las respuestas

Siempre me llamó la atención que la mayoría de las organizaciones premian a quienes tienen respuestas rápidas.

Con los años fui descubriendo que muchas veces las mejores decisiones nacen de una buena pregunta. ¿Por qué hacemos esto de esta manera? ¿Qué problema estamos intentando resolver realmente? ¿Existe una forma más simple? ¿Estamos agregando valor o solamente agregando trabajo?

Intento rodearme de personas que hagan preguntas. No porque cuestionar sea un fin en sí mismo. Sino porque las preguntas obligan a pensar. Y pensar, antes de actuar, es una de las responsabilidades más importantes que tenemos.

Construir antes que resolver

Resolver un problema genera valor. Resolverlo de una forma que haga más fácil resolver el siguiente genera mucho más.

Cada proyecto debería dejar algo más que una solución al problema del cliente. Debería dejar conocimiento. Documentación. Código reutilizable. Una mejor metodología. Una automatización. Una mejora al producto. Si cada proyecto nos obliga a empezar de cero, estamos creciendo mucho más lento de lo que podríamos.

Esta idea parece razonable, pero es difícil de sostener en la práctica. La urgencia del cliente y la presión del proyecto siempre generan incentivos para resolver rápido y seguir adelante. Por eso requiere una decisión consciente y repetida: invertir aunque no veamos el retorno inmediato.

La intuición como punto de partida, no como argumento

Creo profundamente en los datos. Pero también aprendí que muchas decisiones importantes aparecen antes de que existan datos suficientes para justificarlas. Muchas veces nacen de una observación, de una conversación, de una intuición.

No creo que eso deba reemplazar la evidencia. Creo que debe transformarse en una hipótesis. Si funciona, aprendemos. Si no funciona, también.

Lo importante es no convertir la intuición en un dogma. La intuición que no se pone a prueba deja de ser una señal y se convierte en un sesgo.

Intento no enamorarme de mis propias ideas. Intento enamorarme del aprendizaje que dejan.

Aprender como organización

Las personas aprenden. Lo difícil es que aprenda la empresa.

Una organización aprende cuando el conocimiento deja de depender de una persona. Cuando un error queda documentado. Cuando una mejora realizada para un cliente beneficia también a los siguientes. Cuando compartir lo que sabemos deja de ser un acto voluntario y pasa a formar parte de la forma de trabajar.

Me gustaría que Primate fuera una empresa que aprende más rápido que sus competidores. No porque tengamos más talento. Sino porque convertimos cada experiencia en conocimiento colectivo.

La confianza como base

Creo que las mejores organizaciones funcionan sobre una base de confianza, no de control.

La confianza permite autonomía. Permite debatir con honestidad. Permite reconocer errores sin miedo. Permite pedir ayuda cuando la necesitamos.

Pero la confianza también exige responsabilidad. Cumplir la palabra. Comunicar a tiempo. Hacerse cargo de los propios errores. Tratar con respeto a quienes piensan distinto.

La autonomía es una consecuencia de la confianza. Y la confianza se construye mucho más lentamente de lo que puede perderse. Por eso me gustaría que siempre la cuidáramos como uno de los activos más valiosos de Primate.

Pensar en el largo plazo

Muchas decisiones que parecen buenas en el corto plazo terminan siendo malas decisiones cuando se observan con algunos años de distancia.

Por eso intento hacerme una pregunta cada vez que aparece una decisión importante.

¿Esto construye la empresa que queremos tener dentro de diez años?

No siempre tengo la respuesta. Pero la pregunta me ayuda a distinguir entre decisiones que optimizan el momento y decisiones que construyen algo durable.

Porque siento que, al final, no estamos solamente ejecutando proyectos. Estamos construyendo una empresa.

CAPÍTULO 3

Cómo tomamos decisiones

Una de las cosas que más me costó aprender como empresario es que una empresa no se construye solamente tomando buenas decisiones. Se construye tomando decisiones de forma consistente.

Eso significa que dos personas distintas, frente a un mismo problema, deberían poder llegar a conclusiones similares, no porque piensen igual, sino porque utilizan criterios parecidos para analizar la situación.

Ese es uno de los principales objetivos de este documento. No pretendo que todos tomen las mismas decisiones que yo tomaría. Sí me gustaría que entendieran desde qué lugar intento tomarlas.

La estrategia se construye todos los días

Muchas veces hablamos de estrategia como si fuera un documento que se escribe una vez al año. Yo no lo veo así.

La estrategia se construye todos los días. Cada proyecto que aceptamos. Cada desarrollo que decidimos hacer. Cada contratación. Cada mejora que incorporamos. Cada oportunidad que dejamos pasar.

Todo eso también es estrategia. Y cada una de esas decisiones, aunque parezca pequeña, va definiendo el tipo de empresa que somos.

No toda oportunidad es una buena oportunidad

A medida que una empresa crece aparecen cada vez más oportunidades. El desafío deja de ser encontrar trabajo. Empieza a ser elegir correctamente en qué trabajar.

Una oportunidad puede ser rentable y, al mismo tiempo, alejarnos de la empresa que queremos construir. Por eso intento hacerme algunas preguntas antes de avanzar:

¿Nos acerca a la empresa que queremos ser?

¿Genera conocimiento reutilizable?

¿Fortalece alguno de nuestros productos o metodologías?

¿Hace más autónomo al cliente?

¿Construye algo que seguirá teniendo valor dentro de algunos años?

 

No espero que todas las respuestas sean afirmativas. Pero sí creo que esas preguntas ayudan a mirar un poco más lejos que el próximo proyecto y a recordar que estamos construyendo algo que debería durar.

Una empresa antes que un proyecto

Cada decisión importante debería responder una pregunta muy simple.

¿Estamos optimizando el proyecto o estamos construyendo la empresa?

Muchas veces esas dos cosas coinciden. Otras veces no. Cuando no coinciden, intento recordar que los proyectos terminan. La empresa, idealmente, sigue creciendo durante muchos años.

Y esa diferencia cambia completamente la forma de decidir.

CAPÍTULO 4

Cómo entendemos el éxito

Durante mucho tiempo pensé que el éxito de una empresa podía medirse observando algunos indicadores bastante tradicionales. Facturación. Rentabilidad. Cantidad de clientes. Cantidad de colaboradores.

Con los años empecé a sentir que esos indicadores eran importantes, pero insuficientes. No porque hayan dejado de importar. Sino porque no respondían la pregunta que más me interesaba.

¿Estamos construyendo una empresa de la que valga la pena formar parte?

Creo que el éxito económico es indispensable. Una empresa que no es rentable difícilmente pueda sostenerse en el tiempo, invertir, crecer o generar impacto. Pero también creo que una empresa puede ser rentable y, aun así, estar fracasando en aquello que realmente importa.

Por eso me gustaría que, en Primate, el éxito tuviera varias dimensiones.

Un cliente exitoso

Un cliente exitoso no es solamente un cliente que utiliza correctamente Odoo.

Es una organización que trabaja mejor gracias al trabajo que hicimos juntos. Que toma mejores decisiones. Que depende menos de las personas y más de sus procesos. Que encuentra información con mayor facilidad. Que pierde menos tiempo. Que gana autonomía.

Me gustaría que nuestros clientes sintieran que, después de trabajar con nosotros, no solamente tienen un sistema mejor. Tienen una empresa mejor.

Un proyecto exitoso

Entregar un proyecto en fecha es importante. Hacerlo dentro del presupuesto también.

Pero creo que un proyecto verdaderamente exitoso deja mucho más que eso. Deja una relación de confianza. Deja aprendizajes. Deja mejoras para nuestros productos. Deja mejores metodologías. Deja documentación.

Cada proyecto debería mejorar al cliente. Pero también debería mejorar a Primate. Si terminamos un proyecto exactamente igual que cuando lo empezamos, desperdiciamos una enorme oportunidad de crecer.

Una persona exitosa

Nunca me gustó asociar el compromiso con la cantidad de horas trabajadas.

Creo que una persona genera mucho más valor cuando piensa, propone, construye y ayuda a mejorar la organización, que cuando simplemente permanece ocupada. No quiero que trabajar más horas sea un motivo de reconocimiento. Quiero que lo sea generar más valor. Y, si es posible, hacerlo ganando calidad de vida en lugar de perderla.

Una empresa exitosa

Si algún día Primate factura diez veces más que hoy, pero para lograrlo las personas viven con más estrés, tienen menos tiempo para su familia y disfrutan menos de su trabajo, sinceramente sentiré que algo salió mal.

Mi aspiración es otra. Quiero que Primate crezca. Que desarrolle productos. Que llegue a nuevos mercados. Que incorpore nuevas tecnologías. Que genere mejores resultados. Pero quiero que ese crecimiento ocurra mejorando la vida de las personas que forman parte de ese proceso.

Sé que encontrar ese equilibrio no siempre es fácil. Hay momentos de esfuerzo, de presión, de proyectos que demandan más de lo esperado. Pero la diferencia está en si eso es la excepción o la regla. En si el estrés es pasajero o estructural. En si las personas sienten que el crecimiento de la empresa también es su crecimiento, o que van en sentidos opuestos.

Eso es lo que vale la pena perseguir.

CAPÍTULO 5

La empresa que construimos juntos

Durante mucho tiempo pensé que construir una empresa era una responsabilidad casi exclusiva del fundador.

Con el tiempo fui cambiando de opinión.

Hoy creo que un fundador puede iniciar una empresa, puede marcar una dirección y puede ayudar a definir una forma de pensar. Pero una empresa empieza a existir de verdad cuando deja de depender de una sola persona.

No quiero que Primate sea una empresa donde las mejores decisiones aparecen únicamente cuando estoy presente. No quiero que las personas esperen mi opinión para avanzar. Y tampoco quiero convertirme en el cuello de botella de la organización.

Me gustaría que Primate pudiera tomar buenas decisiones incluso cuando yo no estoy. Y creo que eso solamente ocurre cuando las personas comparten una forma de pensar, no cuando simplemente reciben instrucciones.

Por eso este documento existe. No para bajar línea. Sino para intentar explicar el razonamiento que hay detrás de muchas decisiones. Si alguien entiende cómo pensamos, probablemente pueda llegar a una conclusión distinta a la mía y aun así estar tomando una buena decisión. Y eso me parece mucho más valioso que simplemente ejecutar lo que otro dijo.

Construir no depende del cargo

Durante muchos años escuché hablar de liderazgo como si fuera una consecuencia de ocupar un determinado lugar en un organigrama. Nunca terminé de sentirme cómodo con esa idea.

Creo que una persona no lidera porque tiene gente a cargo. Lidera cuando ayuda a que la organización sea mejor.

Cada vez que alguien encuentra una mejor forma de hacer un proceso, documenta un aprendizaje, desarrolla una herramienta que evita trabajo repetitivo, comparte conocimiento, cuestiona una decisión con respeto y argumentos, o ayuda a otro a crecer, está construyendo Primate.

Para mí, construir también es liderar. Todos tenemos la posibilidad de liderar. Todos tenemos la posibilidad de construir. Y todos tenemos también la responsabilidad de hacerlo.

Qué esperamos de nosotros mismos

No espero que todas las personas tengan las mismas habilidades ni que trabajen igual. Ni siquiera espero que todos compartan exactamente mi forma de pensar.

Lo que sí me gustaría es que compartiéramos algunos principios sobre cómo queremos trabajar. No acuerdos técnicos. Acuerdos culturales.

Me importa la curiosidad. La gente que investiga, que prueba, que experimenta, que intenta entender el problema antes de pedir la respuesta. No porque pedir ayuda esté mal — al contrario, pedir ayuda es una fortaleza — sino porque una organización curiosa aprende mucho más rápido que una donde todas las respuestas siempre vienen de los mismos lugares.

Me importa compartir conocimiento. El conocimiento genera mucho más valor cuando deja de pertenecer a una sola persona. Cada vez que alguien aprende algo importante y lo comparte, la empresa completa crece. Me gustaría que eso dejara de verse como una ayuda ocasional y pasara a entenderse como parte del trabajo.

Me importa documentar. No porque me gusten los documentos, sino porque me gusta evitar que otra persona tenga que recorrer el mismo camino. Una buena documentación no ahorra solamente tiempo. También reduce errores, facilita la autonomía y hace más fácil aprender.

Me importa respetar el tiempo de los demás. Cuando llegamos preparados a una reunión, cuando escribimos un mensaje claro, cuando documentamos una solución, estamos respetando a las personas. Muchas veces subestimamos el impacto de esas pequeñas acciones. Sin embargo, con el paso del tiempo, terminan definiendo la calidad de una organización.

Y me importa aprender de los errores. No espero que nunca nos equivoquemos. Espero que cada error deje un aprendizaje. Que cada problema nos obligue a mejorar un proceso. Si el único resultado de un error es la frustración, desperdiciamos una oportunidad enorme. Pero si el error deja conocimiento, entonces también deja valor.

La cultura se construye con comportamientos

Es fácil escribir principios. Mucho más difícil es vivir de acuerdo con ellos.

No me interesa que este documento se transforme en algo que citamos durante una reunión y después olvidamos cuando aparecen las urgencias. Me interesa que, poco a poco, esas ideas empiecen a verse reflejadas en nuestra forma de trabajar.

En cómo respondemos un mensaje. En cómo encaramos una reunión. En cómo damos una devolución. En cómo tratamos a un cliente. En cómo discutimos cuando pensamos distinto.

Porque la cultura nunca termina siendo lo que un documento dice. Termina siendo aquello que las personas hacen todos los días.

Y, en definitiva, eso es lo que realmente estamos intentando construir.

EPÍLOGO

Una invitación

Si llegaste hasta esta página, quiero agradecerte por haberte tomado el tiempo de leer este documento.

No sé si dentro de cinco años seguiré pensando exactamente igual que hoy. De hecho, espero que no. Sería una señal de que dejé de aprender.

Tampoco espero que todas las personas que lean estas páginas estén de acuerdo con cada una de las ideas que aparecen acá. Ese nunca fue el objetivo.

Mi intención fue mucho más simple. Intentar poner en palabras la empresa que me gustaría construir. No para que otros la copien. Sino para que podamos discutirla. Cuestionarla. Mejorarla. Y, ojalá, construirla juntos.

Creo profundamente que las mejores organizaciones no son aquellas donde todos piensan igual. Son aquellas donde las personas comparten un propósito, confían unas en otras y son capaces de debatir con respeto para llegar a mejores decisiones.

Si este documento logra convertirse en el inicio de esas conversaciones, habrá cumplido mucho más de lo que imaginé cuando empecé a escribirlo.

 

Porque, al final, Primate no se va a construir gracias a este documento.

Se va a construir gracias a las decisiones que tomemos después de leerlo.

Y espero que, dentro de algunos años, podamos mirar hacia atrás y descubrir que muchas de estas páginas ya no representan exactamente lo que somos. No porque hayan estado equivocadas. Sino porque habremos seguido creciendo.

Construir una empresa es un proceso.

Y, al menos para mí, ese proceso nunca termina.